“你只能跳着摘桃子”这句话暗示着成功和收获只能通过努力和奉献来获得。这句话鼓励人们不要满足于现状，要敢于挑战自我，积极追求更高的目标。在我们的生活中，无论是在学习、工作还是其他方面，我们往往需要付出额外的努力和时间才能获得更好的结果和回报。就像摘桃子一样，跳起来才够得着。这句话提醒我们，成功往往伴随着艰辛和努力。只有通过不断的努力和坚持，我们才能实现我们的目标和梦想。因此，我们应该保持积极的态度，敢于面对挑战，尝试跳跃，摘自己的桃子。
(一)、通常说“跳、
B
(2)列举管理学中的理论，如二八定律、长尾理论等...你答的好，我就加分！！！！
这个问题还是比较好。我给你写一点，不是很全面，因为我统计的理论有将近100个。
柔性管理概述
本质上，软管理是一种管理“稳定和变化”的新战略。柔性管理理念的建立是基于思维方式从线性向非线性的转变。线性思维是历时性的，非线性思维是共时性的，即同步转化。从表面混乱的复杂现象中，我们可以看到事物发展演变的自然顺序，明白下一步的方向，识别潜在的未知需求和开拓市场，进而预见变化，自动应对。这就是柔性管理的任务。
以“人性化”为标志的柔性管理，强调跳跃与变化、速度与反应、敏捷与灵活。它注重平等和尊重、创造力和直觉、主动性和企业家精神、远见和价值控制。它通过信息共享、虚拟整合、竞争合作、差异互补和虚拟实践社团，实现管理和运营知识由隐性向显性的转化，从而创造竞争优势。
说到管理，人们往往有两种错觉:一是言语上一定要叫西方，二是行动上一定要死板。似乎管理是西方人的“专利”，与东方无关；好像管理层在发号施令，我在乎你听什么。然而，自20世纪60年代以来，随着“中国文化”渊源深厚的日本和亚洲“四小龙”的经济崛起，包括美国和日本在内的学者开始对东方管理的研究产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，传统管理的背后有一个广阔的领域——柔性管理。
“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它在研究人的心理和行为规律的基础上，以非强制的方式在人的头脑中产生一种潜在的说服作用，从而将组织的意志转化为人的自觉行动。是更深更高级的管理，是充分体现理性的管理。它有鲜明的特点:
1.定性方面是模糊性，二元逻辑无效，不再有非此即彼，大部分是游离在中间状态。
2.它在量上是非线性的，叠加原理不起作用，1+1不再永远等于2。
3.在方法上强调归纳，权力的影响失效，等级观念淡化。
4、效果往往表现为“滞后”，立竿见影的原则无效。
柔性管理本身涵盖了理性、心理、思维、教育、 *** 、管理者魅力、无为等一系列思想。
101 C理论概述
“99℃论”曾经风靡一时，但随着时代和竞争的发展，它遇到了越来越多的问题:谁先为我们把水加热到99℃，不加最后1℃，把最辉煌的时刻留给我们？每个人都把水加热到100摄氏度后，我们该做什么？甚至我们对“水的沸点是100摄氏度”这个结论也有疑问:可能被大家忽略了。实际上，在物理学中，关于水的沸点的讨论，有一个假定的理想前提“在一个标准大气压下”。稍微有点物理知识的人都知道，如果压力高于一个标准大气压，水的沸点就不再是100℃，而是高于100℃..暂且把它当成101 C吧。“101 C理论”应运而生。
从现实的经济社会来看，我们面临的情况非常复杂，不是仅仅靠增加投入(增加市场广度、增加广告频率、增加人员压力等)就能实现的。).甚至有时候，即使想加大投入，也是“孤注一掷”。而且，即使这个时候可以通过增加“能量”来解决，这也不是大多数企业愿意走的路。毕竟这带来了费用的增加，在看到效果之前还是一个有风险的投资。那么，我们有什么系统的方法论、策略和策略体系来解决“增加1 C”的问题呢？
这就是“101 C理论”想要解决的问题。在这个理论的整个讨论中，我们围绕“解决一个问题”展开，即在充分尊重100℃沸腾的前提下，试图为那些面临越来越大的压力，处于“沸点”状态的经营者提供一些理论上的帮助，希望通过我们具体的方法论和策略创新，为大家做点事情。
什么是注意力经济？
著名诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在预测当前经济发展趋势时也指出:“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”这种观点被IT行业和管理界形象地描述为“theeconomyofattention”。
“注意力经济”的概念最早见于RichardA发表的一篇题为“注意力经济”的文章。劳巴姆，1994年加州大学的学者。
“注意力经济”的概念最早由美国的迈克尔·h·戈德哈伯正式提出，他于1997年在美国发表了一篇题为《注意力购买者》的文章。在这篇文章中，他指出目前对信息经济的提法是不恰当的，因为根据经济学的理论，其研究的主要课题应该是如何利用稀缺资源。对于信息社会的资源稀缺，他认为当今社会是一个信息极度丰富甚至泛滥的社会，互联网的出现加速了这一过程。信息不是稀缺资源，而是过剩。相对于过剩的信息，只有一种资源是稀缺的，那就是人的注意力。
注意力经济挑战传统经济规律，认为 *** 时代经济的自然规律会发生变化，传统经济的主导稀缺资源会从土地、矿产、机械化设备、高科技工厂等物质要素转变为“注意力”。
所谓关注，从心理学的角度来说，是指人们对一个主题、一个事件、一种行为和各种信息的持续关注。然而，在当今信息丰富的社会，吸引人们的注意力往往会形成商业价值，获得经济利益。所以在经济上，注意力往往会成为一种经济资源。从这个意义上说，注意力是“在特定的信息项目上下注的心理活动”。这些具体的项目进入我们的意识，并吸引我们对具体项目的注意，然后我们决定是否采取行动。如果你不考虑对某件事做点什么，你就不会注意到它的存在。”这种注意力形成的经济模式就是注意力经济。再者，注意力经济是指更大限度地吸引用户或消费者的注意力，培养潜在消费群体，以获取更大未来商业利益的经济模式。在这种经济状态下，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是公众的注意力。大众只有关注了某个产品，才能成为消费者，购买这个产品。吸引大众注意力的重要手段之一就是视觉竞争，这也是注意力经济又被称为“眼球经济”的原因。
五级领导
第五层次的领导者是指个人极端谦逊，有强烈职业意志的领导者。具有这种看似矛盾的复合特征的领导者，往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起到催化作用。第5级领导者位于能力层级的顶端。没有人需要通过从下到上的每一个阶层才能到达顶端，但一个真正的第五级领导者必须具备其他四个较低级别的技能和能力。
5级领导(Level5Leadership)是基于这样一种理论思想:一个大公无私、尊重下属、意志坚强的领导者，一定会带领他的同事奋进，取得更佳的组织绩效。第五层次的领导者是谦逊的个性和强烈的职业意愿的矛盾混合体。他们倔强无情，但也很卑微。他们对自己的公司充满 *** ，雄心勃勃，但绝不允许丝毫的个人自负成为公司发展的桎梏。他们为公司做出了卓越的贡献，但他们自己把所有的贡献都归功于同事、下属和外界的帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气。”第五层次的领导者是一个训练有素的团队，其中目标管理的意义
“目标管理”的概念最早是由管理专家彼得·德鲁克于1954年在其代表作《管理实践》中提出的，随后他又提出了“目标管理与自我控制”的思想。德鲁克认为，并不是你有了工作就有了目标，相反，你可以用目标来决定每个人的工作。因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。所以管理者要通过目标来管理下属。组织的高层管理者在确定组织目标时，必须对其进行有效的分解，使之变成各个部门和个人的子目标。管理者要根据子目标的完成情况，对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理提出后，在美国迅速传播开来。在第二次世界大战后西方经济由复苏转向快速发展之际，企业迫切需要新的方法来调动员工的积极性，以提高竞争力。目标管理的出现应运而生，并被广泛应用，迅速被日本和西欧国家的企业所模仿，风靡世界管理领域。
目标管理的具体形式多种多样，但基本内容是一致的。所谓目标管理，就是一个程序或过程，使组织中的上下级根据组织的使命，共同协商确定组织在一定时期内的总体目标，从而确定上下级的职责和分目标，并以这些目标作为组织、评价和奖励各单位和个人贡献的标准。
目标管理的指导思想是基于Y理论，即在目标明确的情况下，人可以对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素:定义目标、参与决策、设定期限、反馈绩效。具体方法是泰勒科学管理的进一步发展。与传统管理方法相比，它具有鲜明的特点，可以概括为:
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种将个人需求与组织目标相结合的管理制度。在这种制度下，上下级之间的关系是平等、尊重、依赖和支持，下属在致力于自己的目标并得到授权后是自觉的、独立的、自主的。
2.建立目标链和目标体系。
目标管理通过专门设计的流程将组织的总体目标逐级分解，并转化为每个单位和员工的子目标。从组织目标到业务单元目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利清晰对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能完成。
3.注重结果
目标管理始于目标的制定，止于目标完成情况的考核。工作业绩是评价目标完成程度的标准，是人员考核和评奖的依据，是评价管理绩效的唯一标志。至于实现目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干涉。所以在目标管理体系下，监督的要素很少，但是控制目标实现的能力很强。
目标的性质
目标代表最终结果，总目标需要有分目标支撑。这样，组织及其各级目标就形成了一个目标 *** 。作为任务分配、自我管理、绩效考核和奖惩实施的目标，它具有以下特点:①层次性；② *** ；③多样性；④可评估性；⑤可实现性；6挑战性；⑦附随信息的反馈。
(一)目标的层次
组织目标形成了一个层次系统，从广泛的组织战略目标到具体的个人目标。该系统的顶层包含组织的愿景和使命陈述。第二个层次是组织的任务。无论如何，组织的使命和任务必须转化为组织的总体目标和战略，它更多地指向组织的遥远未来，为组织的未来提供一个行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更加具体的行动目标和行动计划，这样在目标体系的基层，就有了支部的目标、部门和单位的目标、个人的目标等等。
组织层级中的不同执行者参与不同类型目标的建立。董事会和高层管理人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与关键成就领域更具体的总体目标。中层管理人员，如副总经理、营销经理或生产经理，主要制定关键业绩领域、分公司和部门的目标。基层主管主要关心部门和单位的目标以及下属目标的制定。
(2)目标 ***
如果说目标体系是从整个组织的全局来考察组织目标的话，那么目标 *** 则是从一个具体目标的实施规划的整体协调来起作用的。目标和计划通常形成一个期望结果和结局的 *** 。如果目标之间没有相互联系、相互协调、相互支持，组织成员往往会出于私利而走上一条可能对自己部门有利但对整个公司不利的道路。目标 *** 的内涵如下。
1.目标和计划很少是线性的，即一个目标没有实现然后另一个目标实现，以此类推。目标和计划形成了一个相互联系的 *** 。
2.管理人员必须确保目标 *** 中的每个组件都相互协调。不仅要协调各种计划的实施，而且要及时协调这些计划的完成。
3.组织中的所有部门在设定自己的部门目标时，都必须与其他部门协调。有人得出结论，一个公司的一个部门制定一个完全适合自己的目标看似容易，但这个目标在操作上和另一个部门的目标是冲突的。
4.当一个组织制定各种目标时，它必须与许多约束条件相协调。企业的目标是相互联系的，形成一个巨大的 *** ，要注意目标与其他制约目标的因素之间的协调。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标通常各不相同。类似地，目标层级系统中每个级别的具体目标也可以是多种多样的。有人认为一个主管不可能有效追求更多的目标，2 ~ 5个合适。原因是目标太多会让管理者不知所措，从而顾此失彼。更可怕的是，它可能会使管理者过于关注小目标，而不利于主要目标的实现。有人认为，即使排除常规工作，目标似乎也没有数量限制，管理者可能同时追求多达10 ~ 15个重要目标。但这个结论值得怀疑。如果目标太多，无论哪一个没有得到足够的重视，规划工作都是无效的。所以在考虑追求多个目标的同时，一定要分清每个目标的相对重要性。
(D)目标可以评估
目标评估的方法是量化目标。目标的量化往往会损失一些组织运作的效率，但会给控制组织活动和成员的奖惩带来很多便利。可以对目标进行评估，以表达人们必须能够回答问题“我如何知道目标在期末已经完成了？”比如说。获得合理利润的目标最能说明公司是盈利还是亏损，但不能说明应该获得多少利润。因为在不同的人心中，“合理”的解释是不一样的，对下属来说是合理的，对上级来说可能根本不接受。如果有分歧。下属一般是无法辩驳的。如果我们把这个目标明确量化为“在本财年结束前实现10%的投资回报率”，那是多少？~什么？~什么时候？”他们都给出了明确的答案。
有时候，用可测试的术语解释结果更困难，尤其是对高级管理人员和 *** 部门而言。但原则是:只要有可能，我们就会设定明确的、可衡量的目标。
(E)目标的可接受性
根据美国管理心理学家VictorVroom的期望理论，人们在工作中的热情或努力(激励力量)是效价和期望的乘积，其中效价是指一个人对一项工作及其结果(可达到的目标)能给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望是指人们对自己能够顺利完成工作的可能性的估计。即工作目标能够实现的概率的估计。因此。如果目标是激励接受者，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的和可实现的。对于一个目标完成者来说，如果目标超出了他的能力，那么目标对他就没有激励作用。
(6)目标的挑战
同样，根据弗洛姆的期望理论，如果一项工作的目的对接受者来说没有意义。接受者也没有完成工作的动力；如果一项工作很容易完成，对接受者来说就是小菜一碟。那么接受者就没有动力去完成工作。所谓“跳起来摘桃子”。事实就是如此。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，一定要统一起来。
(7)目标的伴随信息反馈。
信息反馈就是在目标管理的过程中，不断地向目标设定和实施的参与者反馈目标的设定和实施情况，使人们时刻知道组织的要求。你自己的贡献。如果你设定目标并增加反馈。可以进一步提高员工绩效。
综上所述，设定目标的一般要求是目标的数量不能太多(多样性)，包括工作的主要特点，并尽可能说明必须完成的内容以及何时完成，如果可能的话，还应明确指出实现目标的预期质量和计划成本(可测试性)。此外，目标可以促进个人和职业的成长和发展。对员工具有挑战性(可接受性和挑战性)，及时将目标完成情况反馈给员工(有信息反馈)。
在中学里，员工们思想行动统一，积极配合他的决策和领导。
(3)用下列单词写一段话。少先队员在果园里采摘水果
你好！我想就这样吧！
【果园，少先队员，摘水果。]
1.一个学校的一群少先队员去附近农田的果园摘水果！
2.夏令营里，一位老师带着一群少先队员去武夷山的野果园开心地摘水果。
