日前，银行长尾客户包括哪些的话题受人关注，并且与之相关的银行长尾客户包括哪些客户同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。
导读目录：
银行长尾客户是指什么？
在银行，长尾客户指的就是占银行存量80%的中低端客户，比如那些50万以下的客户。所谓大客户，就是占银行存量20%的土豪客户，比如50万、100万以上的客户。
长尾客户，是美国《连线》杂志的总编克里斯·安德森提出的。传统观念认为，一家机构的市场业务，都基本符合帕累托法则，也就是20-80定律。比如，80%的业绩和利润是由20%的头部客户-大客户贡献的。而安德森发现，在移动互联网时代，这个规律正在被打破。
简单说，20%的头部客户，因为竞争过于激烈，贡献已经大幅下降，而80%的中低端客户-长尾客户，拥有无限的开发潜力，因为移动互联网给了我们几乎零成本开发的可能。
银行普通客户为何称之为长尾客户？
银行对于普通客户以及中小微企业、个人贷款的业务往往不够重视，因为对于银行来说，这些小客户就是“长尾”，投入过多的人手和精力去处理“长尾”客户的业务，只会增加银行的成本。
银行经营重心大多放在中高端客户吸储、理财与向企业大客户放贷上，希望藉此降低经营成本，提升经营收益。因此，银行普通客户称之为长尾客户。
长尾无贷户是什么意思？
长尾无贷户是指以每年12月31日为时点，对于该时点无表内表外授信业务、无贷款余额，同时期末存款余额（包括活期、定期、通知、协定和保证金存款）在50万元（含）以下的对公客户，不包括同业存款客户及住房资金类客户。
网商银行安全吗？
安全！网商银行是经中国银保监会批准设立的股份制商业银行,纯互联网运营,于2015年6月25日正式开业。
网商银行主要发起人是阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、上海复星工业技术发展有限公司、万向三农集团有限公司、宁波市金润资产经营有限公司、杭州禾博士和金字火腿等6家股东，注册资本为40亿元人民币。其中，蚂蚁金服、上海复星、万向、宁波金润四家股东持股比例分别为30%、25%、18%、16%。
浙江网商银行不做现金业务，也不会涉足传统银行的线下业务如支票、汇票等，而贷款则专注于做小微金融服务，金额不会超过500万元。其服务对象定位于“长尾”客户，包括：广大的小微网商、个人创业者和普通消费者，特别是其中的农村消费群体。浙江网商银行不会面向高端人群，服务20%的高价值客户。
网商银行作为一家金融机构，安全性是关键，具有完善的风险管理体系及信息安全保障体系，能够有效保障使用者的资金安全和信息安全，但是使用者还是要保管好个人隐私信息。
构建怎样的银行体系？
01. 构建系统的必要性
自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产 *** 业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
02. 当前存在的问题
银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：
一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；
二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。
三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。
四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
03. 转型建议
1、贯彻“以客户为中心”的理念
商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提 *** 品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次 *** 易的关系，而是要建立长期关系。
2、以客户群分类为导向分配资源
基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。
客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。
3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈
一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、 *** 中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单 *** ，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。
二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。
在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。
三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
4、融合企业文化，打造个性化的客户体验
在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提 *** 品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。
5、建立专职客户经理制度
当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。
客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的更高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。
同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。
一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。
二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。
此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。
三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。
6、建立以客户为中心的评价体系
为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过 *** 、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。
04. 结语
面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。
我国银行卡产业发展是怎样？
搜狗百科摘要:银行卡是指经批准由商业银行(含邮政金融机构) 向社会发行的具有消费信用、转账结算、存取现金等全部或部分功能的信用支付工具。银行卡减少了现金和支票的流通，使银行业务突破了时间和空间的限制，发生了根本性变化。银行卡自动结算系统的运用，使这个“无支票、无现金社会”的梦想成为现实。
一、银行卡和信用卡发卡数量
截至2018年第三季度末，全国银行卡在用发卡数量73.85亿张，环比增长2.75%。其中，借记卡在用发卡数量67.26亿张，环比增长2.69%；信用卡和借贷合一卡在用发卡数量共计6.59亿张，环比增长3.36%。全国人均持有银行卡5.31张，其中，人均持有信用卡0.47张。
二、银行卡交易规模
2018年第三季度，全国共发生银行卡交易6554.19亿笔，金额214.21万亿元，同比分别增长36.59%和15.23%。其中，存现业务19.41亿笔，金额14.44万亿元；取现业务34.86亿笔，金额13.95万亿元；转账业务235.64亿笔，金额161.77万亿元；消费业务264.28亿笔，金额24.05万亿元。银行卡渗透率为48.99%，环比上升0.02个百分点；银行卡人均消费金额为1.73万元，同比增长35.32%；银行卡卡均消费金额为3 256.06元，同比增长20.06%；银行卡笔均消费金额为909.91元，同比下降19.42%。
截至2018年第三季度末，银行卡授信总额7为14.69万亿元，环比增长5.05%；银行卡应偿信贷余额为6.61万亿元，环比增长5.68%。银行卡卡均授信额度2.23万元，授信使用率845.03%。信用卡逾期半年未偿信贷总额880.98亿元，环比增长16.43%，占信用卡应偿信贷余额的1.34%。
移动支付业务量保持较快增长。2018年第三季度，银行业金融机构共处理电子支付业务 452.36 亿笔，金额 592.43 万亿元。其中，网上支付业务 148.93 亿笔，金额 495.24 万亿元，同比分别增长 23.21%和 12.58%；移动支付业务 169.35 亿笔，金额 65.48 万亿元，同比分别增长 74.19%和 32.91%； *** 支付业务 3 701.99 万笔，金额 1.82 万亿元，同比分别下降9.90%和 15.58%。
2018年第三季度，非银行支付机构处理 *** 支付业务101 395.43亿笔，金额52.01万亿元，同比分别增长79.29%和33.42%。
三、2019 年银行卡产业发展展望
2019 年，我国经济进入从高速增长向高质量增长过渡的关键时期，改革措施将加快推进，金融服务对外开放水平将继续提高，银行卡产业与各领域的合作更为密切，将能够在稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险等方面发挥更大作用。
1. 产业各方将更重质重效步入高质量发展
2019 年，“断直连”与备付金集中存管等市场规范工作进入收尾阶段，市场主体进一步回归各自业务本源，监管机构将持续完善支付市场顶层设计，加强支付体系法治建设，引导支付机构合规经营，普及消费者风险教育，为支付市场健康发展营造更为有序的生态环境。市场规范的推进将使支付机构逐步调整重增长、轻盈利的经营模式，回归至增质提效的可持续发展。随着金融服务对外开放步伐的加快，外资银行卡清算机构和支付机构将逐步在国内市场开展日常业务，在与内资机构竞争发展、合作共进的过程中增强双方在经营理念和发展模式上的双向交流，促进国内支付产业科学、持续发展，形成更为健康的商业模式和生态体系。
2. 银行卡支付将履行更多普惠金融发展职责
在严监管常态化环境中，消费信贷和资产管理市场将进一步规范，一些高风险互联网金融服务将逐步退出，伴随其成长的长尾客户消费金融需求依然存在，商业银行等传统金融机构由此获得更多的市场机遇。2019 年，商业银行将更加需要支付业务发挥用户入口、引流工具和数据来源的作用，通过支付与贷款业务联动实现面向个人和小微企业客户的更广泛渗透，服务更多长尾客户。同时，支付市场参与各方将秉持普惠便民的理念，继续推出更加丰富多样的支付产品，使电子支付服务成为交通、教育、医疗、通信、水电、社保、政务等民生领域的标配。在支付服务发展相对不平衡的农村市场，支付服务提供方将因地制宜地推进县乡银行卡受理环境建设，以多种支付技术降低金融服务门槛，有针对性地设计多元化支付产品，更高效地推进支付便民、金融惠民。
3.“开放银行”将为商业银行构建系统性开放的新模式
在支付和个人金融业务方面，商业银行与非银行支付机构各有优势。2019 年，随着融资、理财、基金等金融领域的规范发展，商业银行将进一步利用在资金成本、资金通道和风险能力等方面的优势，借助“开放银行”平台探索与更多机构在客户资源、推广渠道和科技水平方面的能力系统性融合，为更广泛的客户提供更丰富的个人支付和金融服务。商业银行“开放银行”的建设将以 API 接口等创新方式提升自身业务资源的对外交互能力，以更高的效率与外部机构合作，在用户触达、服务延伸、大数据应用、场景建设等方面延展金融服务的内涵，带动支付和金融服务能力的提升。
4. 金融科技将为数字支付注入新动能
2019 年将成为 5G 商用化元年，金融科技与支付业务的创新结合将更加紧密，更多可商用化的科技产品将加速推出。在 5G 高带宽、低延迟、广覆盖特点支持下，物联网技术日益普及，将为数字支付的发展提供新场景。支付产业将通过投资或行业合作等加强物联网支付布局，加快支付服务对物联网场景的渗透和结合。同时，支付产业将加快更多新技术的实用化，提高支付方式的场景化和无感化，促进区块链技术在跨境支付等方面的商业应用，继续发挥人工智能在风险控制和消费者分析等领域的作用。随着消费者个性化即时支付需求的不断增长，金融科技将更多参与到支付领域发展中，为客户提供更多形式、更多内涵的数字支付服务。
5. 支付企业将通过创新业务促进境内外市场联动
2019 年，国内支付企业将通过支付创新进一步挖掘境外市场发展潜能。东亚、东南亚、欧洲等出行热点地区和“一带一路”沿线国家支付产品受理环境的持续改善将带动支付服务进一步向生活服务领域延展，并通过商务卡等创新产品提高对公领域跨境结算服务水平。在支付服务本地化过程中，国内市场基于数字支付产品和综合支付解决方案的发展经验将进一步与当地市场相结合，技术标准、业务模式与创新技术的同步应用推动二维码、NFC等移动支付产品在境内外市场的无缝衔接。与此同时，香港“转数快”和澳大利亚 NPP 等小额实时清算系统于近期上线，27家中资银行加入 SWIFT GPI标准，CIPS 二期系统正式投产，国内企业参与和影响国际支付清算市场的渠道进一步增多，境内外支付创新的关联性和灵活性进一步增强。
资料来源:中国支付清算协会
80/20原则可以应用于哪些方面的管理？
八二原则是一个非常普适的选择，可以应用在多个方面。比如：
1.从一家企业的客户来讲，80%的收入可能来源于20%的客户，然而80%的客户也许才创造20%的收入。这可能会涉及到客户的管理方式，如何为高端客户与长尾客户提供相应的服务和匹配对等的人力。
2.从员工管理来讲，80%的问题可能出自20%的员工，那么管理好这20%就成为我们工作的重点。
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