银行公司客户经理怎么拉客户(银行公司客户经理怎么拉客户进群)-百科知识-康晓发稿屋

日前，银行公司客户经理怎么拉客户的话题受人关注，并且与之相关的银行公司客户经理怎么拉客户进群同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。

银行公司客户经理怎么拉客户(银行公司客户经理怎么拉客户进群)

导读目录：

银行客户经理如何拉客户？

请问如何做好一个好的银行客户经理，就是去拉存款的谢谢？

怎样作好银行客户经理,找到更多的客户？

银行客户经理如何开拓客户？

银行对公业务客户经理绩效考核办法？

怎样提升银行对公客户经理的营销技巧？

银行客户经理如何拉客户？

一.将已有的客户资料进行梳理，按客户资产等级，性别，年龄，资产配置及客户喜好等进行分类。

二.预先安排好客户活动方式和活动类型，例如根据年龄分类的老年客户活动，亲子活动，适合年青客群的情人节，七夕节之类的;根据性别分类的父亲节和妇女节活动等，因地制宜制定合适的活动。

三.进行 *** ??邀约，将客户请到网点参加网点的活动，在此期间维系客户感情，介绍近期活动，让客户充分了解，留下联系方式方便联系。

请问如何做好一个好的银行客户经理，就是去拉存款的谢谢？

首先，由授信业务介入就是一个极佳的方式，也是最主要的方式，即保证金、存单。中小企业流动资金贷款，因为银行话语权较重，授信审批前，先协商好存款配比以及综合费率，甚至100%配比，贷款款项下放后（额，其中不言表），配套低风险业务再次出款，如流贷、银承、信用证、100%贴现等方式；小微企业走不了对公通道，走零售通道，什么资质太差还是批不了，担保公司走起来，保证金虽不多，但也是肉；有些企业因经营模式及结算模式，其有开立银承、信用证、融资性保函、投标保函、履约保函、预付款保函、付款保函、工程保函等业务需求，那么除了信用客户，此处均有保证金存款，这不，存款又来了；有些企业有保理、出口信保、押汇、出口贴现等贸易融资业务需求，回款就是流水，流水也可能变成存款；贸易企业多有套利需求，内保外贷、保付加签、信用证、掉期、资管计划受益权、结构性理财等等业务模式和产品灵活配套起来，当然涉及汇率请慎重，要有个预判，这样的特殊存款来得可不要太快了喔。

怎样作好银行客户经理,找到更多的客户？

各有利弊吧，首先从背负的任务来说，客户经理背负的存贷款任务比较重，大堂经理背负的基金保险信用卡贵金属这种任务比较多，说实话都不好完成。

一般来说，想完成存贷款任务，客户经理基本上得开发出几个大客户；基金保险信用卡那些，则要靠大堂经理聚沙成塔式的完成。

其次，客户经理需要经常外面跑，跟客户吃吃喝喝是经常的事，大客户屁大点事也得随叫随到。

大堂经理则要一站就是一天，说话说的嗓子冒烟，碰见素质低的客户挨骂也是家常便饭。最后，从升职角度来说，客户经理比大堂经理更容易升职一些，好多行长或主任基本都是从客户经理做起的；从操作风险角度来说，客户经理的风险比大堂经理的风险大一些，毕竟想完成好存贷款任务，很多客户经理都不惜打制度上的擦边球，常在河边走哪有不湿鞋的。

银行客户经理如何开拓客户？

老客户经理这么干：通过贷款，以贷吸存。有背景的客户经理这么干：通过家里面的势力吸存。精英高学历的客户经理这么干：通过在各个企业精英同学关系吸存。像我一样除了理想和抱负啥都没有的客户经理想这么干：通过银行的先进的产品组合吸引客户，通过个人的真诚服务打动客户，通过真实有效的业绩留住客户。

银行对公业务客户经理绩效考核办法？

　一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构　　

以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。　　

2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷　　

(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。　　

(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。　　

(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。　　

(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。　　

二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化　　

1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心　　

根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：　　

2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性　　

(1)突出了效益更大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益更大化的更高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。　　

(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。　　

(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了之一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。　　

三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项　　

1、消除初始的客户分配不公平性　　客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。　　

2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效　　配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。　　

3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环　　客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益更大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。