日前，产品落地方案怎么写的话题受人关注，并且与之相关的产品落地方案怎么写 PPT同样热度很高。今天，康晓百科便跟大家说一说这方面的相关话题。
导读目录：
产品实现路径怎么写？
01、未来将往何处去？
产品路径这个词听起来似乎很容易，最终输出的也无非就是一张图，但这种图的作用和绘制的难度，可能跟你想象中的有一些不太一样。
我们都认为自己在采用更佳实践，行走在正确的路径上，但实际上，很多团队包括我亲历的很多团队，都处于不断的开发功能，不断的发布新版本的循环中，遗憾的是并没有真正做成很像样子的产品。
回顾这些年我经历的项目，我总结起来造成这种情况的原因就出在“产品路线图”上——我们没有能够让自己走在一个正确的方向上。
那么，到底什么是产品路线图？
路径，根据百科的定义指的是使用绘图工具创建的任意形状的曲线，用它可勾勒出物体的轮廓，所以也称之为轮廓线。
产品路径图是产品需求在时间轴上的总体视图，宏观的展示了产品的发展方向以及团队何时实现目标。
可见，产品路径是为团队指明的一个方向，这个方向告诉我们要做什么，不做什么，也就是回答我们将往何处去的问题。
我们具体看一个已经被"马赛克"化的真实产品路径图。
产品路径示意图
横轴是时间进度，它表示在这个节点范围内我们应该去做什么，怎么去投入资源，会产出什么。也就是产品路径图是整个团队的远景规划，提供了如何实现目标的作业指导书。
纵轴则是具体要实现的“产品主题”，——建议复习上此前关于架构的文章，有详细描述。
从上图可见，有效的路线图不仅仅是一个强调产品发布和功能的时间表，它可以是很多东西，但不是产品功能的简单罗列，更不是一个静态的时间表。
1、不要把那些细细碎碎的产品功能当成了产品发展路径，要把目标定位在企业的愿景上。
路线图是如何达成组织愿景的阶梯和桥梁，它指明了方向，最终的产出就是为了达成这一目标所的可量化成果。
2、不要把一个静态的产品发布计划当作产品发展路径，而要根据市场环境灵活调整。在创建产品路线图时，对资源投入和完成节点不是首要考虑的问题，这些内容都必须根据项目的进展不断细化调整。
把产品路径图理解为产品发布计划书，所带来的最严重问题就是让团队限于产品功能的交付，却没有关注是否为用户创造了价值。因为团队必然把焦点内缩为交付时期，这将导致团队只顾完成KPI指标，而不是用户价值。
你创建出来的路线图既要足够灵活，能够根据市场情况作出变化，同时又能确保你在朝着组织的愿景而开发有价值的产品，并最终实现组织的商业目标。
3、不要让你的产品路径图变成一个脱离实际的、僵化的纪念碑，而是站在更宏观的角度考虑整个产品全生命周期，思考如何能够围绕组织的整体战略，将各方面资源整合起来，快速形成合力，推动产品的真正落地。
这是产品路径图的最核心意义。
02、我们将要做些什么？
产品路径图不是做成一个产品的功能清单，它应该是什么呢？
答案是：主题，也就是需求在逻辑上和业务流程上经过处理过的分类特性。比如针对图片的处理，包括缩放、裁剪、合并等具体功能，但逻辑上它们都是一个“编辑”分类，编辑就是一个主题。
制定产品路径图时，之所以反对直接的功能堆砌，其深层次的原因是“主题”不仅代表一个用户的痛点，也涵盖解决这个问题的诸多可能性，它能够引领团队在尝试解决问题时进行深入的讨论“为什么”，而不是直接照搬“功能”。
主题和“功能”更大的区别是，构成“主题”的要素包括产出、成果、影响。
1、产出也就是当下要做的工作，也就是产品的具体功能。但它不包括具体的解决方案，需要在落地过程中发挥团队创造力去完善。
2、成果是想要达成的成就目标，这个功能想要解决的具体问题，那些深刻困扰用户的核心问题。
3、影响则是随着成果所带来的某项业务指标的变化。产品路径图既然是指导书，最终都必须落地到具体的业务指标上，而不只是一味的堆砌产品功能，从这点出发，我们也应该意识到，真正的产品经理需要为最终业绩目标负责。
比如地板有水，直接的解决方法是用抹布擦干，但这种方法并不能让我们真正了解问题的真正原因。事实上，解决”地板有水“这个问题的更佳方案可能是翻修下水道。
“主题是问题、需求、目标的结合，是产品开发范畴的 *** ，它标示出你想要获取的业务目标，而不仅仅是产品功能的罗列组合。
当把这些具体解决方案从路径图上拿掉以后，你会发现整个团队在解决问题上更自由，更有创造力。
以本系列的O2O平台为例，在规划整个产品时，采用了“鱼骨图”的方式，系统性的把整个平台的“功能”做了一个完整的梳理。在做产品路径规划时，推荐使用这种方式来做“主题”分类，以免出现疏漏。
在这个过程，我们就必须回到对需求分组的慎重上面来，充分考虑到产品的使用方式和流程，那些问题是用户经常性遇到的，提供某些产品特性后，会造成怎样的影响，用户的需求直接是否存在相似性和依赖性等等。
制定产品发展路径图的本质，就是为了指导我们的行动如何才能达成计划的目的，往大了说，也就是组织的业务愿景（好的产品愿景应该告诉人们你的产品如何服务社会），它通过具体的成果检验我们的工作。
行文至此，我相信你应该大致明白到底是产品路径图，我们就可以开始着手绘制路径图。
03、迭代演进是关键
产品路径图看上去那么复杂，除了我们没有真正搞清楚它的本来面目，第二个原因是因为我们不知道手头上的产品当前真正处于什么状况，然后才是没有掌握相应的工具。
“产品路径规划的核心问题在于你当前的产品现状和问题，以及你所期望的产品应该是如何的，这两者之间的差距如何才能实现跨越，为了实现这一目标需要投入多少资源，存在哪些风险，涉及到哪些技术或问题需要解决。
这也是我在经历了很多混乱的局面以后才逐渐理解的一个问题，只是有些时候，这个问题的解决尽管有章可循，也不见得你很容易能够操刀落地，有时反倒“惹火烧身”。
所以，有朋友说这个问题，归根结底是老板的问题，而我想表达的意思是，如果你是PM，至少可以有解决这个问题意识和思路。
你想要解决这个问题，需要一套组合拳，关于路径规划的套路如下。
1、期望达到怎样的目标
其实要想真正搞清楚我们期望达到的目标并将其量化出来不是件容易的事情。（产品经理一定要勇于和你的老板沟通这个问题，它决定了你所能蹦跶的高度，沟通这个问题的更佳时机是准备入职之前。）
这里面包括的因素可以参考两个核心指标。
其一是产品所处于的业界标准（市场环境）。
产品路径图是一个产品的战略方向，在规划产品的发展路径之前，必须要对市场有一个基本的判断，必须要清楚你的产品在今天有何价值，以及你对产品未来的价值预期——产品路径图必须要能结合这个价值纽带。
产品的发展路径策略和产品所处的生命周期阶段相关，在产品的引入、增长、成熟和衰退阶段，其思路也会完全不一样。
前期的重点是产品核心功能的开发，进入增长期更偏重的是如何在用户引导和留存方面，如何保证产品与市场匹配，在成熟期则更多的是考虑如何更大化发挥产品的商业价值，提升投资回报。
其二是产品与用户需求之间的距离（市场容量）。
市场空间不见得能够准确评估，但至少需要确保一个新产品是进入一个有容量的环境，而不是过于狭窄的领域，比如同是社交领域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市场，职场社交又会更小一些，单一领域的社交又会进一步缩小规模。
这两个问题，解决的是“盘子大小”的问题，以及组织对自己的认知问题和资源投入的决心和准备。所以，在加入任何一个团队之前，一定要能够搞清楚市场空间和资源投入水平，不要一头扎进那个伸手见底的池子，更不要轻易入伙那些”先试试看“的团队。
ps，远离那些缺乏愿景规划（一头雾水）的团队，是产品经理们首先要准备的行业水平。
2、现在处于什么位置
搞不清楚情况是很危险的事情，但确实很多产品的真实写照，人们往往过于乐观的估计当前的水平。
对任何一个产品而言，在做产品规划都必须梳理当前有哪些功能是真正用户所喜爱的，哪些是能够创造价值的，这些功能与业界标准由哪些优势或者差距，这些功能是否能够真正的满足用户的需求和期待。
同时在技术上是否又有哪些优势和先天性的缺陷，这些都必须有非常的清晰自我认知，通过对标行业找到差距，找准具体的问题点是非常经济的做法。
这个分析可以借助SWOT，详细的梳理当前产品的优势和弱势，风险和机遇。通过对现状和目标的对比找到你应该规划的核心差异化能力，这个才是产品经理真正要努力的目标。
3、需求归类和价值评估
这里实际上就是前文的“主题”，如何进行评估需求进行价值打分，如何进行需求排序，这些都是“技术”层面的问题，不再详细展开。
4、确定时间框架
产品路径图的时间框架，我的建议是以季度为单位，不同的产品要具体分析，但没必须做成里程碑，制定某月某日的规划是没有意义的。
5、分阶段演进
好的产品路线图从两个角度实现：自顶向下和自底向上的演进。
任何产品规划都是一个分阶段的逐步演进过程，即在搞清楚具体的产品发展目标（商业目标）后，将宏大的战略目标进行逐一分解，然后再对各个子目标的实现难度，投入成本等综合因素考量确定产品分阶段的发展规划。
这种自顶向下的思路，包括从战略到战术的逐渐落地的过程，也包括从老板到一线销售的有序推动。但你不能仅仅只进行自顶向下的产品管理，因为这意味着你没有注意到市场上发生了什么。
所以你需要跟自底向上法糅合在一起，这种办法会考察出现的所有机会，包括不同团队的实现方案，不同用户的反馈建议，以及从市场和竞争对手中获知的信息等等。
同时，技术本身的发展演进，也是产品规划所需要重点考虑的因素。
“一个有效的产品路径，一定是按照一定的时间框架，从业务和技术两个维度建立互相促进匹配关系，根据组织的投入和收益水平，以及市场的发展状况分阶段的演进。
产品路径图不但反应我们所要完成的工作，也显示所需要投入的资源和研发周期。
04、常用工具推荐
工欲善其事必先利其器，好的工具当然对我们的工作有极大的帮助。
产品路径图也有很多优秀的工具，比如：
RoadMunk：roadmunk.com
Aha：aha.io
（ps，动图非本人所作，个人更倾向于用xmind，而且把它用好了，可以代替很多工具。）
实际上，完全可以用我们最日常的excel、思维导图就可以做到，比如xmind的很多使用功能，很多人并不了解，前文的鱼骨图就是xmind直接提供的功能。
“产品路线图的规划，取决于产品本身发展以及公司的成熟度。
着眼于短期的成果时，势必侧重于监控眼前的产出，而随着公司发展，通过都会开始思考遥远的未来，这也会让我们改变原先想要追求的东西，拿下更大的市场拥有更开阔的愿景。
产品承接需求的正确方法？
作为产品经理的你有没有感觉总有接不完的需求？这些需求可能来自运营、市场、老板、甚至设计、开发？不同产品线的产品经理可能对接不同岗位角色的需求。
面对如此多的角色，提过来的各种需求，哪些该接？哪些不该接？怎么接？判读标准是什么？接了优先级如何排？不接又该如何有理有据说服对方，而不至于被投诉？
以我的工作为例吧。
目前，我负责一家O2O公司营销产品线，面对的主要需求方是运营和市场部。由于公司业务的特殊性，运营和市场共分布在5个城市，而且每个城市相对独立，各自有各自的需求。
在刚接手这条产品线时，我看到团队小伙伴的状态很糟糕，经常跟我抱怨临时性小需求太多，太杂。工作节奏每天都被打乱，还耗费了大量时间沟通，沟通成本高。而这些小需求做完后看不到成绩，没有成就感。
在观察了两周之后，我建立了一套需求对接机制。这套需求对接机制中主要包含如何提交需求和定期召开需求对接会。
这样做的目的：
让市场和运营同学谨慎提交需求（之前浪费了大量的产品上线后业务不使用，被废弃的情况），对提出的每一个需求都有深度的业务思考和清晰的业务目标，这样可以让产品及相关同学明确需求的价值，以便协调有限的资源优先级
让产品同学避免因无计划地接需求，打乱工作节奏。
让运营和市场同学感受到产品同学对他们工作的积极、主动的支持，避免因信息不同步导致的误解，被投诉。
一、如何提交需求
根据市场和运营常见需求场景，我把需求总结为两类：
一是：项目类需求，例如新的营销玩法、大型活动类需求
提交这类需求需说明：
业务背景&价值（为什么要做）：让产品及相关同学明白业务价值以协调资源优先级
落地方案（如何做）：产品设计需基于完整的落地实施方案，以考虑到每一个实现细节逻辑和异常情况。
业务目标（可量化数字目标）：让相关同学有统一目标。如果某业务线多次上线的活动都不能达到目标，那该条业务线后续再提交的需求优先级自然不高，而且更容易被挑战。
二是：日常类需求，主要是对现有产品体验上的优化
提交这类需求需说明：
问题描述：使用中哪里体验不好，为什么要优化。
改进建议：建议如何优化
需求方同学的需求提交上来之后自然需要得到明确的反馈，于是定期的需求对接会就很有必要了。
二、需求对接
需求对接会的主要内容包括：
针对提交的需求内容进行当面沟通确认
产品同学将每个需求的评估结果反馈、进展、预期上线时间等同步给需求方
产品同学将已经上线的产品后台使用说明、前台逻辑说明等，同步给需求方
产品不是运营的传话筒，需要有自己对业务的判断和思考。有了以上的机制，产品可以更准确理解需求背后的需求，以及对业务有更深入的思考和更准确的判断。同时，也能将工作状态化被动为主动，这些才是产品经理核心价值所在。
代缴社保落地方案
如何挂靠公司代缴社保?
1、企业选择一家专业正规的社保 *** 公司进行考察咨询 *** 社保的相关内容，并提出需求。
2、社保 *** 机构根据企业提出的问题进行解答，并向企业介绍合作的模式，让企业选择并制订方案。
3、双方协商社保 *** 方案内容，确定方案后，双方并签订委托书及 *** 合同。
4、企业客户整理员工的参保资料并交接员工社保办理资料给社保 *** 机构，并支付费用。
5、社保 *** 公司收到企业客户的付款后，向提供服务，办理社保。
业务决策落地方法？
合法性：依靠职权或按照组织的规章制度
理性说服：通过符合逻辑的观点和实施依据来证明请求的合理性
鼓动式诉求：通过呼吁目标的价值观、需求和渴望来引起情感认同
商议：通过让他人参与决策如何实施计划来增强他人对你的支持
交换：通过给他人提供某些利益或好处来环取对某项要求的遵循
个人式诉求：利用友谊或忠诚来获取他人同意
逢迎：提出请求前先采取赞扬或友善行为
施压：通过警告、威胁和反复要求的手段
联盟：通过需求他人帮助或支持来说服目标同意
决策落地的技巧，议程设置
产品经理无法影响上层的想法，却可以影响老板或决策层的思路，这就是专家部门的“非正式权力”的来源。在信息传播和决策的过程中，如果你脑中构建的用户模型已足够准确，那么在议程之后，结果往往是可预期的，不需要干预。
权衡决策问题举例
关于动态调价的权衡
出行行业具有明显的波动，既是时间上的也有空间上的。这就衍生出需求：因为拥堵，可用车更少，但是需求反而更高。
首先采用了动态调价的方式，价格随着需求上升。但是在极端场景下价格不断上涨，已经突破了可接受范围，所以增加了限制。接着，随着接受调价的用户增加，又会出现已接受调价但是无法出行的情况。
回到需求本质：更快打到车。拆解为三层含义：
之一层是对何时打到车的预期
第二层是预期是否准确
第三层是这个预期是否能提前
相比动态调价，排队模式给了用户更明确的时间预期，以及队列的展示，保证了预期有序达成。经过对公平和效率的权衡，滴滴最终选择了排队的解决方案。通过先到先得逻辑来解决供需失衡问题。
但是，不同的出行目的背后的效用有着巨大差异，比如急诊和逛街，所以某些场景下，追求公平实际上是降低了效率。问题在于如何区分需求是否紧急，平台设置次数和成本限制条件，通过“会员权益”来建立排队“快速通道”，对于非会员用户，也迭代出了“积分兑换”渠道。
40米高落地式脚手架搭设方案？
40米高落地式脚手架的搭设方案，因为他已经超过了24米的高度，所以他必须要进行一个专项方案的设置，一般要包括基础以及架体，基础必须要采用混凝土进行硬化，厚度不得小于15公分，不得有积水，架体必须采用双排的钢管扣件外脚手架，横杆步距不得大于一米八，拉结点必须两步三跨设置一个，必须满设剪刀撑
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