目前，门店业绩不好的原因总结的话题当下热度很高，同样对于门店业绩不好的原因总结自我检讨大家又了解多少呢？今天，不妨同康晓百科聊一聊这个有关话题。
导读目录：
店铺销售不好是什么原因？
有句话说的很好。天下没有卖不出的货，只有卖不出货的人原因可以分析1：心态，对销售有畏惧感，见客户紧张等2：外表衣着3：谈吐，销售的业务能力不够4：学习力不够5：不够勤，天道酬勤，天资很差的销售员我见过不少，但是他们很勤，很能刻苦学习。最后都有很好的业绩。
12条提升门店业绩的方法？
了解自己的产品
不了解自己产品的店员是不称职的店员。而不给店员作严格的产品培训的店长也是不称职的店长。
倾听客户，别急于推销产品
请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的产品，比让他买你有的产品容易很多。”
学会“向上销售”
一个人来买鱼竿，能不能卖他一个渔船？如果不能卖他一个渔船，能不能卖他一个鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。
对自己充满信心
觉得自己这也不行，那也不行，或者总是害怕自己失败，不敢鼓起勇气去尝试？想做一个好店员，自信是非常重要的，千万不要害怕！
了解推销的要点
要点就是让客户了解你的产品，明白益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户作决定。
不轻言放弃
尝试一次就放弃，这是最傻的做法。销售成功通常要4—11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。
用不用的方式接触顾客
每次都用相同的方式接触和维护客户，结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。
善于分配自己的时间
把时间平均分配在所有客户身上，不知道客户有大小轻重之分是店员没业绩的重要原因。业绩高的店员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。
每天都反省自己的做法
每个推销产品的方法都是有寿命的，店员应该每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。
善于从做得好的店员那里学习
同一个店面里做得好和差的店员业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，对原来业绩差的店员很有帮助。
1制定业绩和投入目标
没有目标的店员肯定作不出成绩，被拒绝对很多人来说是件痛苦事，因此店员必须给自己规定每天的更低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。
1培养和客户的长期关系
只有卖产品时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。平时应多关心客户，培养和客户的长期关系才能让你的客户不会忘记你。
奶茶店地理位置好生意差的原因有哪些？
开店容易守店难，
位置好但生意不好，这种情况极少喝了酒，
具体情况我没考察，不清楚事实，但是做餐饮可以从一下方面着手。
一 品牌定位
关于定位理论，江湖上流传很广的这句话是：
“消费者用品类来思考,用品牌来表达”。
从客观角度，定位理论虽然在基因里有一定的局限性，但不可否认已经是逻辑较严谨的、能够让品牌直达消费者心智、影响消费者决策关键节点的相对最系统、更高效的实战型理论体系。
在定位理论里，“品类”是个特别重要的一个概念。
找对了自己的品类，就能够影响消费者的决策瞬间。
品类的清晰界定，直接关系到经营效率与经营结果。
咖啡=星巴克，汉堡=麦当劳，就是很好的品牌定位。
店多了，在顾客的角度里，品牌就代表着品类。
二 选址
A. 为什么有些不太专业的粗放型门店，依然能够生意很不错？
B. 为什么有些知名的连锁品牌开新店，也会发生关店的情况？
有一个特别重要的观点，可能和大部分人的常规认知有所不同：
真正决定门店生存的之一因，是商圈的供需关系，而不是品牌的经营能力。
如果品牌的经营能力是决定门店生存的之一因，那就代表这个商圈的所有商铺都可以通过经营能力开出同样品牌的门店。
现实中的实际情况并不可能出现这样的情况。
品牌所经营的品类在同一商圈有饱和度、有边界。
这个边界，就是商圈的供需关系。
有两层关系，决定了商圈的供需关系。
之一层：门店供应数量和需求人数之间的关系。
如果商圈内的需求人数>一定的门店供应数量，则代表这个商圈还有新增门店数量的空间。
这个可以称之为增量型商圈。
如果商圈内的需求人数<一定的门店供应数量，则代表这个商圈已经没有新增门店数量的空间。
这个可以称之为存量型商圈。
第二层：品类、人均和需求之间的关系。
品类。
品类角度，咱可以先不用分得太细，就简单粗暴分为拿在手里吃（小吃）、坐下简单吃（快餐）和坐下吃好些（正餐）这三大类。
所谓商圈，指的是商圈内人群结构的代名词。
而商圈内不同的人群结构，代表不同的消费需求，最终都会影响到三大类的占比不同。
极端情况下，某些小型或特定商圈还会只容纳其中的两类、甚至一类。
随着商圈内人群数量级的增长，人群结构随之而分化。
在这个前提下，才会有对于细分品类不同定位的需求，才会出现更细分的川菜、湘菜、火锅、米粉…这些品类。
商圈内不同人群结构数量级的进一步增长，
人均。
人均，是消费心理价格带，可以理解为消费者购买意愿、能力的消费区间。
这个区间，在不同类型商圈，还不一样。
比如：
在价格高敏感型商圈，人均可能是20元、甚至10元为一个台阶；
在价格低敏感性商圈，人均可能是30元、甚至50元为一个台阶。
在增量型商圈，需求对于品类与人均，相对更具备宽容度。
在存量型商圈，更符合需求的品类与人均，更容易获得消费。
品类与人均是一个整体，在消费之前同时影响着决策。
在一个品类权重更高的商圈，对于高中低几种人均的同样/近似品类门店的容纳性更高。
在很多的火锅一条街上，就会同时存在各类不同人均的火锅店。
在一个人均权重更高的商圈，经营同样/近似的品类，做同样/近似的人均则死亡概率更高，这种情况约等于在同一商圈开几家同样的店。而同样/近似人均的、不同品类的门店，存活率更高。
常见的案例是：
一个有着一家年营收2000万的麦当当的商圈，并不代表能够容纳人均80的手工汉堡店，但基本能够容纳更多与麦当当同样/近似人均的其他快餐。
商圈的增量或存量
品类与需求的匹配度
人均与需求的匹配度
品类的竞争环境
人均的竞争环境
这些变量，同时决定了这个商圈适合开什么样的店。
也就是决定了你能不能在这个商圈开店。
再加上商铺的便捷性、能见度、租金、面积…任何1条发生分析判断的偏差，都是门店选址失败的之一因。
把选址从商圈到商铺的细节，搞得好像有些复杂，但是这能够很好地解释了这么几种看似不合理但又确实存在的一些现象：
A、为什么有些不太专业的粗放型门店，依然能够生意很不错？
因为处在增量型商圈，品类、人均与需求匹配且没有很强的竞争对手，同时选对了在便捷性、能见度、租金和面积有优势的商铺。
B、为什么有些知名的连锁品牌开新店，也会发生关店的情况？
因为处在存量型商圈，或者品类、人均与需求不匹配，或者遭遇了很强的竞争对手，或者选择了在便捷性、能见度、租金和面积有硬伤的商铺。。
选址成功的秘密，就是绕开不适合的商圈和商铺，只选适合的商圈和商铺。
做对的事情，才不会犯错。
三产品
产品，要先做“对”、再做“好”。
没有做“对”的“好”，没有意义。
那什么叫产品先做“对”呢？
差异化。
你做的跟别人家的有什么不一样啊？
比如在重庆再开一家火锅店、一家串串店、一家重庆小面店，如果没有差异化，消费者没有任何前来的理由。
有价值。
对于没来体验过的消费者，如何一句话给对方来的理由？
“好吃”是重复消费的理由，而不是之一次来的理由。
很多情况下，老板、厨师长认为的“好吃”，并不是消费者认为的“好吃”。
再比如说，那么多的重庆小面馆，至今还没有一款针对高血压人士的重庆小面。
在口味不用那么重、降低油脂同时，还能够保持美味。
别人怎么样我不知道，可我一哥们得了高血压，我要拉他吃面铁定会来这家。
产品没做“对”，说白了，就是做的产品往往并不是消费者所需要的。
没有被消费者感知到差异化、有价值的产品，白白增加了消费决策的复杂度，被点购概率自然低，产品效率自然低。
很多餐饮之所以最终挂掉，很重要的一个原因，就是一直在不停地加产品。
业绩上不去、不停加产品，还是上不去、继续加产品…形成恶性循环。
不停地投入成本、人工，最终却换不来营业额。
这种不停加产品的方法，属于无效的重复，严重的无异于就是自杀。
我们不可能用同样的行为，得到不一样的结果。
同样的行为，只能得到相同的结果。
改产品
如果把加产品的“加”字一改，变成“改”产品，或许会有些不一样的启发吧…
改产品，真正练习的，是经营者的一题多解能力。
其实创业，就是面对市场的未知，通过一题多解的排除法，逐渐探索出适合自己的路。
其中，一题多解，也是创业者特别重要的特质之一。
无论是经营者还是产品负责人，都不需要一次次地从零开始，只要通过对之前的产品进行分析、与消费者进行互动，找到切入消费者心目中适合的产品形式。
已经存在的产品，完成了对于消费者的基础教育，在这个基础上做一些微创新或者微调，才是更高效的方法。
改产品，就是改“对”产品。
“对”是指会落到目标客群高感知区内。
自然被点购率会高于其他产品。
改产品，是一条永无终点的修行之路。
当你开始改产品了，恭喜你，就比大多数商家的食材库存、经营效率要高出了很多了。
如果你是在练习射击。
前几枪都是空靶，你应该是继续调整准星，还是换把枪？
如果换把枪，前面的练习全部归零，全部白费。
只有继续调整准星，才能将每一次射击都转化为成长的养分。
改产品，就像一个不断调整准星的打靶游戏。
不断微调，越调越准。
改产品，相对于加产品，降低了风险和边际成本，又能换来整体经营效率的大幅提升。
爆品也是改出来的
产品的改进、优化，是一个和消费者相互塑造的过程。
爆品，无非就是先做对产品，再卖好产品。
爆品并非从天而降，是一次次产品优化改良，日拱一卒、步步为营而来。
改着改着就改成了爆品。
不断提炼产品的“买点/卖点”，是为了把产品做“对”。
没做对的产品，就是被小白兔带去钓鱼的胡萝卜。
再有机、再吹弹即破，鱼(顾客)...不认啥都不是。
所以，产品一定要先做“对”。
卖好产品，需要先做对产品。
再根据产品的“买点/卖点”，转化成为营销与推广的信息的原点，建立起直达消费者心智中的信息武器。
所有的爆品，都不是规划出来、设计出来的。
而是随着对消费者的感知点、需求点越来越清晰，一次次不断打磨出来的。
改，改变。
最需要改变的，是经营者的思维方式。
避免无效重复，抛开路径依赖，练习一题多解。
从每一个新的视角重新审视消费者的需求和自身的边界。
成长，就是改变。
改变，才是成长。
四 产品结构和菜单架构
菜单，是连接消费者与产品之间的桥梁。
这座桥如果没造好，产品的信息无法有效传递给消费者，消费者点不到自己想要的产品。
菜单设计最重要的三个字
在谈菜单设计之前，我们先再重温一下三个字“信、达、雅”。
信：清晰的信息
达：准确地收到
雅：良好地表达
合在一起，就是“清晰的信息，通过良好地表达，被消费者准确地收到。”
“信、达、雅”三个字是清代严复老师用在翻译行业里的。
后来无意中发现特别适用在设计上，再扩展下还适用在营销里。
而今再一琢磨，凡是跟“沟通”有关的，都离不开“信、达、雅”。
我们平时所说的“菜单设计”，其实是指“菜单平面设计”。
而在“菜单平面设计”之前，还有个重要的步骤：“菜单结构设计”。
菜单平面设计之前，是菜单结构设计；
菜单结构设计之前，是产品结构/价格结构设计；
产品结构/价格结构设计之前，是产品设计。
这4层设计之间的关系差不多长得这个样子：
\u0001
菜单结构设计
菜单结构设计，是将产品结构/价格结构设计转换到菜单的布局上。
菜单结构设计，也就是整体菜单如何分解版块。
分解版块之后，需要在每个版块里，设置之一推荐产品。
之一推荐产品，必须配图、而且是大图。
\u0001
菜单结构设计之“忌”：
? 忌没有权重
? 忌整体无主推产品
? 忌整体主推产品无图
? 忌分类无主推产品
? 忌分类主推产品无图
? 忌按价格分类
?...
有时候经常出现拿了一本美美的菜单，产品也不少...
就是不知道怎么点餐...o(╯□╰)o
这就是“菜单结构设计”出了问题。
简单来说：
“菜单结构设计”，就是为了解决顾客角度点餐的流畅度。
菜单平面设计
菜单结构设计完工之后，需要给“毛坯”菜单进行装修，这个过程就是菜单平面设计。
菜单平面设计的核心有三条：
?与品牌的视觉元素融合
? 以目标客群认知为导向
? 无任何一丝的多余信息
说白话就是：
给已经设计好结构的毛坯房，进行跟品牌有关的设计。
强行克制，不需要有任何多余的设计动作。
菜单平面设计之“忌”：
? 忌没有权重
? 忌全文字排版
? 忌文字竖排版
? 忌信息过载
? 忌设计过度
...
产品结构设计
菜单结构设计，来源于产品结构/价格结构设计。
菜单结构设计，负责把产品结构/价格结构设计准确地展现在菜单的版块中。
产品结构/价格结构设计清晰，菜单结构设计才会清晰。
产品结构/价格结构设计混乱，菜单结构设计一定混乱。
大多数的菜单在告诉顾客，产品有些什么种类。
但在实际的分类上，往往五花八门、奇思妙想、匪夷所思、哭笑不得…
根本就没有站在顾客角度、进入消费者的点餐场景里思考。
搞得好像多分10个类，顾客就会多点10道菜一样…
药在这里：
跳出菜单思维，进入点餐场景。
从关注自己“卖”什么，到关注顾客“点”什么？
餐饮的营业额不是靠多卖产品而来的，而是靠在合理人均内、良好的体验，吸引越来越多的新顾客和不断回头的老顾客而来的。
营业额的提升主要是交易数，而非人均。
产品结构设计之“忌”：
? 忌分类方式非点餐视角
? 忌没有权重
? 忌整体无主推产品
? 忌分类无主推产品
? 忌按价格分类
...
产品设计
产品是什么？
是消费者角度的“买”？
还是商家角度的“卖”？
菜单是什么？
是消费者角度的“点餐”？
还是商家角度的“销售”？
“卖”的角度，因竞争不同而不同。
物资缺乏年代，卖得越贵越好、越大件越好。
物资剩余年代，卖得越快越好、越大众越好。
“买”的角度，因需求不同而不同。
物资匮乏年代，在购买力之内、越多越好。
物资剩余年代，跟购买力无关、满意才好。
“买卖、买卖”，先有“买”、才有“卖”。
“买”得称心，“卖”的才可持续。
产品有了价值，消费者才会心甘情愿地“买”，才会长期地不断来，才会推荐给自己的亲友团...
\u0001
菜单设计小结
菜单设计里，最重要的并不是菜单的平面设计，而是对于产品结构/价格结构的理解而进行的菜单结构设计。
产品设计和产品结构/价格结构设计，就是系统性整理产品的“信”。
菜单结构设计的作用，是负责把“信”做好对于消费者的“达”。
菜单平面设计的作用，是负责做好“雅”。
菜单设计和所以设计一样，忌“信达不足、雅有余”。
也许，从来就没有什么所谓的“产品结构”，只有“点餐场景和产品搭配”。
五 体验
消费者是怎样感知一个餐饮品牌的？
又是怎样留下了品牌认知？
是通过QSC？或是通过体验？
当我们对餐厅环境的印象越深刻，有多少成分是因为产品并没有留下什么印象？
体验和QSC
体验≠QSC
体验是消费者的外部视角，QSC是经营者的内部视角
站在消费者视角，如果说“来这家店用餐，就是为了体验一把QSC”，这句话听来会觉得似乎有些别扭。
试试闭上眼睛3秒钟，感受一下这个世界。
1…
就在刚才的3秒里，你是分别从听觉、嗅觉、触觉...这些不同角度来感受世界的么？
显然不是。
刚才的3秒钟，你是在用所有的感官，同时感受着世界。
体验也是一样，本身就是一个伴随全部用餐流程的整体感受。
体验>QSC
体验是目的，QSC是实现体验的部分方法。
如果硬要把QSC塞进体验里，也应该理解：
即使做到十足的QSC，仍然只不过还是完整体验中很小的一部分而已。
或者说QSC比较偏向于“软件”的部分，体验则还提供了“硬件”需要优化的部分以及“软硬件”如何结合、带给消费者更好的终极感受。
体验和QSC的关系，很像获客与营销的关系。
很多经营者特别容易一个不小心只顾着营销，却忘了获客才是营销的目的。
而营销只是获客的方法之一。
很多经营者也特别容易一个不小心只顾着做QSC，却忘了体验才是QSC的目的。
做好QSC，只是做好了体验的一小部分而已。
体验，竞争的终极战场
当供应远小于需求的时候，比拼的是收银的速度；
当供应远大于需求的时候，比拼的是获客的能力。
现在，必须是直接站在消费者体验的角度，追求细节极致，以终为始。
体验，是效率的前提。
没有“体验”的“效率”，就像分子为零的除法，没有意义。
亚马逊的贝索斯说：
我们的客户很忠诚，直到有人提供更好的体验。
也许，未来的商业竞争，本质上就是一场消费者视角的“体验”之争。
体验，对品牌全方位的感知
这时候相信一定会有人会问：
“那究竟什么才是体验？”
体验，是在消费者的角度，从作出用餐决策，到进店用餐完毕离开之后，这整段的时间、空间的多维度感知的总和。
这个完整的“体验”，除了QSC以及平时提到的“五觉”(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉)之外，还有很多很多将需求、行为、细节穿插与连接。
比如：
包放哪儿，伞放哪儿，衣服放哪儿，会有什么样的风险…\u000b
洗手间在哪里？wifi密码是多少？
不用支付宝，用微信支付扫哪个二维码？
还包含顾客体验的满意率、投诉率、传播率、点评率、回头率…
...
顾客最常问到的3个问题是什么？
顾客最常需要协助的3个问题是什么？
...
有哪些产品吃剩的比较多？
有哪些产品从来都是吃到光盘？
为什么今天的某些产品，顾客仅仅动了一筷子，就没有再碰过？
...
顾客点餐一共用了多久？
之一个产品上餐用了多久？
最后一个产品上齐用了多久？
整个用餐时间多久？
…
顾客在点购了招牌产品之后，为什么没有点我们认为完美搭配的产品？
有哪些原因是点完后，又取消了其中的一个？
为什么他们3个人，只点了2杯饮品？
...
这里面，既有时间、空间，又有产品、价格、五觉之外的角度。
QSC说到底，也只是Q、S、C三个板块的内容，相对“体验”两个字来说，还缺乏了一致性和方向性，并没有形成组织的有效合力。
如果把“体验”上升成为整个企业的全局目标，那自然需要一切以“体验”为导向。
六 企业组织力
任何企业的经营，都很像建大厦。
盖一间草房，搬些砖、活些泥草就行。
想要建成一座大厦，地基、钢筋、水泥等基本硬件升级外，建筑学的专业知识就会必不可少。
知乎里有个建筑学问题：
如果应用世界上最顶尖的技术，理论上可以建多高的大厦？
知乎用户邓非寰的回答大体是：
如果采取常用钢材的极限高度是3000多米；
如果采用太空前沿材料，还能更高；
如果再应用埃菲尔铁塔的对称曲线造型，只要底盘足够大，就能无限高...
经营企业，就是运用组织力，让企业的底盘变大变重，自然也就稳定、抗震，能建成摩天大楼。
\u0001
为什么企业大量的知识技术很难积累和传递？
因为，大量的知识技术需要通过企业强大的人的 *** 来体现。
好比一张电网，如果中间某个节点电力无法到达，轻则节点覆盖的地区就没有电，重则整张 *** 造成瘫痪。
企业内人的 *** 越大，所需要的组织力就越强。
组织力，既包含上面所说的对于内部的组织力，也包含对于外部的组织力。
有不少人把外部资源的连接称之为“资源整合”，其实能够长期“整合”的外部资源，一定是有相同的价值观和机制。
或者可以这么说：是价值观和机制，构成了组织力。
以利相交者，利尽则散；以势相交者，势去则倾；以权相交者，权去则弃；以情相交者，情逝则人伤…，?以利相交，利尽则散；以势相交，势去则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情逝人伤；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。
--王通
以心相交，就是价值观的相同。
我们常说的“企业文化”里的“文化”，也就是“价值观”，是砖与砖之间的粘合剂，是承重墙、是钢筋。
价值观，既能让人团结起来，又能吸引相同价值观的人。
而机制，是创建一套优胜劣汰、自然选择法则，驱动每个人运用主观能动性，激活巨大的未被启用的潜力。
很多企业之所以做不大，吸引不了优秀的人才，优秀的人才还总是留不住，这是当老板需要深刻自我反省的地方。
在沙漠里搭个积木还行，建楼恐怕是没啥指望了。
愿景，是我们要把这件事情做成什么样；
使命，是我们为什么要去做好这件事情；
价值观，则是一路上我们不可逾越的边界。
组织力，首先来源于自我定义和对于组织本身的定义。
也就“我是谁”和“我们是谁”。
“我是谁”这个千古难题，是每个人在成长阶段中不断自我重新定义的问题。
每个人都有两次生命：
之一次是我们来到这个世界，第二次是我们知道我们为什么来到这个世界。
抗日神剧里一挥手叫“兄弟们给我上”然后退后三大步的军官，对于自己的定义大致是“我上有老下有小家里有老婆命可珍贵着呢”，对于整个军队的定义无非也就“兄弟们不好意思哈你们给我打头阵千万别让我伤着...”
对面那一挥手直接先冲上前去，高叫“兄弟们跟我上”的军官，自然有着完全不同的自我认知和组织认知。
在明白了“我是谁”和“我们是谁”之后，就会清晰“我们的组织形态应该是怎样的”。
战略越清晰，组织也就越清晰。
\u0001曾经有记者问过乔布斯：“你认为自己最满意的产品是什么？”
记者以为乔布斯会说iphone或者ipad。
乔布斯回答说：难道你不觉得是苹果公司么？
每一位经营者，都是在从打造菜品这个产品，走向打造公司这个产品的路上。
而组织的打造、形成的初期，一定会是坎坎坷坷、甚至跌宕起伏。
互联网公司可以说：“我们不培养人、只招对的人”。
餐饮业则是依靠组织力来持续经营，既要招对人，更要培养人。
公司，是一座大厦，能够造得多高，取决于组织力。
组织力，就是大厦、是企业的边界。
这也是创业者需要时时刻刻花尽心思、穷其一生倾注心血的地方。
门店总结怎么写？
主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。总结的基本格式标题 正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 落款 署名，日期范文如下：
认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强 *** 的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让 *** ”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。
新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理；
对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；
树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工更大的工作热情，逐步成为一个更优秀的团队。需要注意的是在写的过程中需要着重提到以后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等 。
这是对于一年工作的总结，所以需要认真对待。
以上，就是门店业绩不好的原因总结，门店业绩不好的原因总结自我检讨的全部内容了，如果大家还想了解更多，欢迎关注康晓百科网。
